16.04.2015
Методика — это установленный способ осуществления деятельности (в нашем случае общение продавца с покупателем), ведущий к заранее определенному результату, то есть увеличению продаж.
По сути, это алгоритм или точный набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за определенное время, который включает в себя различные приемы воздействия на покупателя: техники продаж, речевые модули. Впоследствии они превращаются в стандарты продаж.
Таким образом, методика всегда первична по отношению к стандартам. Если вы создали неправильную методику продаж, то ее фиксация в стандартах может быть губительна для компании.
Также бессмысленно разрабатывать стандарты продаж для менеджеров, не понимая, а какие шаги лучше выполнить к совершению сделки.
Стандарт по работе продавцов с клиентами при продаже корпусной мебели -
Стандарт по работе продавцов с клиентами при продаже мягкой мебели -
Стандарт по работе продавцов с клиентами при продаже предметов интерьера -
Вы можете приобрести стандарты отдельно, но лучше вместе со стандартами иметь и « Надеюсь, из всего вышесказанного, Вы понимаете, почему Вам необходима и «Методика», не только «Стандарты».
Внимание! Те компании, которые сейчас приобретают “Методику” получают один из видов “Стандартов” на выбор в подарок.
Больших Вам мебельных продаж!
P.S. В этом году ММКЦ уже выпустил в свет несколько новых “Готовых решений”: , четыре вида стандартов продаж.
Я и мои сотрудники вкладываем душу и делаем всё возможное (и даже больше!), чтобы у Вас в руках было как можно больше инструментов для увеличения прибыли.
Благодарю за помощь в распространении информации!
Правила поведения специалистов отдела и правила коммуникаицй и процессов между отделами. А каких размеров должен быть регламент? Это сугубо личное дело каждой организации. Но я не сторонник больших книг. Шансов, что специалисты её вдумчиво прочтут и сделают выводы, а главное запомнят - малы… И чем больше прописано, тем меньше шансов. У нас регламент на каждый отдел - не более 6-7 стр. На сколько жестко там должны быть прописаны правила? Правила должны быть не для того, чтоб их нарушать! Но, не призываю вас каждый шаг отразить в регламенте. Нужны четкие правила, которые отражают бизнес-процессы, но и нужны рекомендации. Рекомендации - это не четкие правила, за которые могут уволить, а лишь предложения, как можно сделать. Рекомендации о том, как поприветствовать клиента, как нужно отрабатывать те или иные возражения.
Создаём регламент работы отдела продаж
Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:
- определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
- задать стандарты качественного выполнения работы;
- указать основные обязанности всех специалистов;
- обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
- установить определенные требования к результатам работы и др.
Важные компоненты Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой. На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т.
д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов.
Как составить регламент работы отдела продаж?
Заполнение должностной инструкции менеджера по продажам Сначала вверху документа посередине пишется его названием с указанием должности, на которую он составляется.Далее справа необходимо оставить несколько строк для утверждения должностной инструкции руководителем организации. Здесь надо вписать его должность, наименование компании, фамилию, имя, отчество, а также оставить строку для подписи, с расшифровкой. Основная часть инструкции В первом разделе под названием «Общие положения» следует указать, к какой категории работников относится менеджер по продажам (рабочий, специалист, руководитель, технический персонал и т.д.), кому конкретно подчиняется (без указания фамилий), квалификация, которой он должен соответствовать (специализация, образование, дополнительные курсы), требуемый стаж и опыт работы.
Регламент работы отдела продаж
Думаете, что пока вам подобная система не нужна? Мы подготовили список, который поможет убедиться в обратном. Регламент отделу продаж нужен в таких ситуациях:
- менеджеры не знают/не понимают свои зоны ответственности;
- весь отдел или его часть не справляется со своими обязанностями;
- приходят жалобы или излишние вопросы от клиентов касательно работы менеджеров;
- между отделом продаж и другими сотрудниками (маркетолог, юрист, программист) недопонимание, конфликты;
- схема работы сотрудников малоэффективна в привлечении и удержании клиентов;
- мотивационная система не позволяет полноценно влиять на рабочий процесс.
Узнали в одной или нескольких ситуациях свой бизнес? Тогда вам нужен регламент. Даже если дела идут неплохо, лояльность клиентов, дополнительные продажи и более высокие показатели менеджеров точно не навредят бизнесу.
Клуб продажников
Главная Статьи Регламент работы отдела продаж Управление продажами Регламент работы отдела продаж - перечень правил, обязательных для выполнения всеми специалистами: от рядового менеджера до руководителя. В этом документе фиксируются эффективная схема функционирования подразделения и варианты мотивации работников. Результат введения стандартов по большинству бизнес-процессов состоит в выполнении заданного объема продаж и улучшении результата деятельности.
Уже сейчас Вы можете посмотреть каких результатов стоит ожидать от Ваших сотрудников, бланк анкет по самодиагностики я оставлю внизу, пользуйтесь. Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю здесь анкеты самодиагностики отдела продаж.
Основные документы
Основные положения:
- расшифровка ключевых терминов и понятий (планирование, мотивация, совет директоров, объем продаж и др.);
- обязанности компании (своевременное начисление заработной платы, сохранение нормальных условий труда, мотивация работников);
- ответственность предприятия (исполнение взятых на себя обязательств, следование положениям трудового договора).
2. Обязанности сотрудников отдела продаж:
- решение задач, поставленных руководителем;
- соблюдение трудового распорядка;
- выполнение плана продаж;
- адекватная организация рабочих процессов.
Работа отдела продаж по регламенту: нюансы и фишки
Если документ составляется на сотрудников одного подразделения, то во избежание дублирования одних и тех же функций при необходимости документ следует корректировать. Главное правило – должностная инструкция всегда должна быть утверждена руководителем подразделения и директором предприятия, а также подписана самим работником. Подпись менеджера по продажам будет свидетельствовать о том, что он согласен с возлагаемыми на него трудовыми обязанностями, предоставляемыми правами и понимает свою ответственность.
Стандартная должностная инструкция состоит из четырех разделов:
- «Общие положения»,
- «Должностные обязанности»,
- «Права»,
- «Ответственность»,
Должностная инструкция менеджера по продажам
Бывают ситуации, когда продавцы на все ваши замечания или вопросы отвечают в духе «Мне некогда, я очень занят». Раз в месяц (или неделю, как решите) вы берете список задач каждого менеджера и смотрите, что он выполнил, а что нет. Вместе со списком задач полезно смотреть отчет о результатах, в котором менеджер пишет, каких результатов он достиг.
Отчет о проведенной встрече Этот документ необходим тем компаниям, которые продают на встречах. Если вы используете стандартный отчет о встрече, то не забудьте включить в него:
- ФИО клиента
- должность и название компании
- цель встречи
- итог (в том числе и промежуточный).
В CRM-системе отчеты имеют электронную форму, а поля вы можете создавать такие же. Отчеты о работе Данные отчеты имеют две формы: по отдельному сотруднику и отделу в целом.
Salecontent blog
Как его написать? «Сколько людей, столько и мнений!» то же самое можно сказать и про компании. Регламенты зависят от направления работы, сотрудников, начальства, величины компании и т.д… Бесконечно множество разных комбинаций! Но мы можем выделить общие принципы того, что должно быть в регламенте: 1. Определение терминов и понятий.
- Кто такой холодный клиент?
- Постоянный клиент?
- Что значит активная работа с клиентом?
- Что такое спорный клиент?
- И т.д.
все зависит от ваших требований.
2. Обязанности сотрудников.
- Структура подчиненности в отделе
- Выполнение планов продаж,
- Организация рабочего процесса
- Планерки,
- Ежедневные и ежемесячные отчетности,
- Мотивации персонала
- Технологии продаж
Самое полезное в написании регламента это то, что все ваши стратегии и наработки вы начинаете приводить в порядок.Прописываете самые эффективные стратегии продаж, определяется оптимальная схема мотивации персонала, проводится систематизация рабочей информации. Большой мозговой штурм среди руководителей и даже подчиненных, на котором вы создаете ту самую «библию» вашей компании. Создавая правила, вы начинаете уходить от таких проблем, как:
- Коллектив отдела продаж (или любого другого отдела) систематически не выполняет свои прямые обязанности.
- Проблемы взаимодействия между отделами.
- Проблемы с выполнением плана.
- Сотрудники, тупо, не знают своих обязанностей.
- Жалобы от клиентов о том, что их плохо обслуживают ваши менеджеры.
- Ссоры и разногласия внутри отдела.
Все, что вносит смуту в работу отделов.
Регламент работы менеджера по продажам образец
- сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
- коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
- схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
- постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
- поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
- нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
- система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
- постоянно не выполняется план.
Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что решение о том, будет сотрудник работать в новой компании или нет, принимает в первые две недели.
В это время необходимо поддержать нового сотрудника. Четко рассказать что от него требуется, какие перед ним стоят задачи и за что именно ему будет начисляться заработная плата.
Зачем нужны стандарты работы
Стандарты работы – это нормы и нормативные документы, описывающие последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата.
Стандарты дают ответы на вопросы: кто делает? Что делает? Как? Когда именно? Как поступать в сложных и нестандартных ситуациях?
В стандартах формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать работник, занимающий определенную должность. И в результате сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители - четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.
Пример стандартов работы менеджеров по продажам металлоторгующей компании:
В стандартах работы, помимо всего прочего, подробно описывается система адаптации и ввода в должность новых сотрудников. Описывается система материального стимулирования.
Также в стандартах работы описывается четкий и единый распорядок дня работы для всех менеджеров по продажам.
Обязательно в Стандартах работы прописываются планы по целевым показателям для каждой категории менеджеров.
Стандарты работы исключают двоякое толкование поведения менеджера в той или иной ситуации. Стандарты работы содержат четкое описание процедуры и последовательности действий.
Описание требований к организации работы и внешнему виду сотрудников.
Стандарты работы включают в себя подробное и детальное описание действий в случае получения заявки от клиента. В случае заключения нового договора. Порядок действий в случае отгрузки со склада компании, со склада крупного трейдера или со склада завода производителя.
Обязательно Стандарты работы должны содержать примеры правильно заполненных документов. А также бланки планирования и отчетности. Если же планирование и отчетность осуществляется в CRM , то в стандартах работы необходимо разместить «принтскрины» экрана компьютера с описанием действий.
Вы можете приобрести готовый шаблон Стандартов работы для менеджера по продажам металлопроката в формате Word и самостоятельно его отредактировать для своей организации.
Оставьте заявку и мы свяжемся с Вами в самое ближайшее время.
Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.
От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.
Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.
Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).
Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.
Для чего создавать правила?
Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.
В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов .
Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.
Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:
- сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
- коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
- схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
- постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
- поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
- нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
- система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
- постоянно не выполняется план.
Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.
Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:
- определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
- задать стандарты качественного выполнения работы;
- указать основные обязанности всех специалистов;
- обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
- установить определенные требования к результатам работы и др.
Важные компоненты
Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой. На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов. Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:
- основных положений:
- определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
- обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
- зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);
- подчинение руководителю;
- планирование своей работы;
- сохранение конфиденциальности;
- правильная организация рабочего процесса и др.;
- предоставление достоверной информации;
- соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
- корректное поведение по отношению к клиентам;
- лояльность к фирме и др.
Виды регламентов
Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.
Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:
1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);
2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);
3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).
Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.
О мотивации
Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.
Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации . Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).
Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:
- правильное планирование своего дня;
- логичная организация рабочего процесса;
- количество привлеченных клиентов;
- качество обслуживания;
- процент выполнения плана продаж;
- профессионализм консультаций;
- создание долгосрочных отношений с клиентами;
- оперативность выполнения текущих задач;
- соблюдение корпоративных стандартов и правил;
- соотношение приложенных усилий и результатов;
- структура продуктового портфеля;
- структура клиентского портфеля и др.
Преимущества правильного составления
Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.
Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.
С помощью регламента можно:
- спланировать работу подразделения;
- проконтролировать выполнение задач;
- усовершенствовать схемы и процедуры;
- обеспечить эффективную коммуникацию;
- увеличить объемы продаж;
- улучшить качество обслуживания;
- ускорить обучение новых сотрудников.
Февраль 07 2013 anchin Нет комментариев
Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления – составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы – результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами.
Идеальный вариант – когда стандарты продаж формируются на основании существующего опыта продавцов с участием внешнего эксперта. Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж позволяет всем заинтересованным сторонам – продавцам, руководителям продаж – собраться и разработать оптимальную модель продажи под руководством опытного тренера. Звоните +79102461609. Работа без стандартов – время на ветер.
Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.
В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени.
В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.
Для чего нужны стандарты продаж
1. Улучшение качества обслуживания.
Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.
2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.
3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.
В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.
4. Улучшение контроля.
определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.
5. Повышение продаж.
От того, в какой момент и каким образом продавец вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.
6. Развитие компании.
Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.
Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей “шкалы для сравнения” в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.
Стандарты коммерческой деятельности можно сформировать различными способами:
Стандарты, полученные компанией извне. К ним относятся
– стандарты, ориентированные на деятельность конкурентов – компании, непосредственно соревнующиеся с данным предприятием на определенном товарном рынке;
Встречаются директора советского и японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор нашего завода спрашивает:
– Сколько людей у тебя работает?
– Девять. А у тебя?
У нашего вообще-то пятьсот, но он говорит:
– Десять!
На следующий день японец говорит:
– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?
– стандарты, отражающие так называемые “лучшие практики”, а именно документированные случаи эффективных действий конкретных фирм, функционирующих внутри определенной отрасли.
– стандарты, ориентированные на отраслевую норму или иную усредненную величину, с которой компания может сравнить результаты собственных менеджеров по продажам;
Очень важно знать так называемый «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И.Качалова (агентство Качалов и коллеги) выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть 5-10% даже самая успешная компания теряет каждый год.
Знание подобной информации позволяет отслеживать эффективность удержания клиентов и вовремя планировать необходимое количество новых клиентов.
Стандарты, разработанные внутри компании.
К этому типу стандартов относятся стандарты. полученные в результате анализа эффективности деятельности собственного торгового персонала.
В частности, технология формирования потребностей с помощью последовательности вопросов СПИН была получена в результате анализа деятельности эффективных менеджеров по продажам. В настоящее время технология СПИН является стандартом «де факто» для многих компаний.
К этому же типу стандартов относятся стандарты, отражающие определенное желательное или запланированное состояние дел.
Например, в результате наблюдений руководитель коммерческого отдела на основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь, позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, с которым будут сравниваться выполненные задания.
Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.
Из чего состоят стандарты продаж.
Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты на внешний вид, так и описание стандартов выполнения той или иной операции. Как правило, разрабатываются следующие виды стандартов:
стандарты исходящих звонков;
стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;
стандарт работы с возражениями;
стандарт презентации;
стандарт отстройки от конкурентов и т.д.
Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании включает в себя следующие разделы.
- 1. Общие правила работы на телефоне
- 2. Правила ведения диалога
- 3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону
- 4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах
- 5. Информационные запреты для специалистов.
- 6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.
Каждый из подобных разделов обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:
приветствия;
прощания;
аргументирования преимуществ продукции компании;
ответов на стандартные вопросы клиентов;
переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.
Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.
Речевые модули часто могут применяться совместно с невербальными модулями - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.
Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж – оптимальное решение, так как стандарты на навязываются “сверху”, а сами продавцы принимают в этом активное участие. Узнайте об этом подробнее по тел. +79102461609
Основные требования к стандартам продаж заключаются в следующем:
Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации, как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.
Лишь в редких случаях возможно запретить что-либо, например «Запрещается жевать жевательную резинку» или «Запрещается начинать общение с фразы «Чем могу помочь?» и т.д.
Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.
Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации. Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен (пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более благоприятных условиях.
Важность для дела. Если целью внедрения стандартов является повышение удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.
Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при приветствии» есть большая разница. И эта разница – измеримость.
Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать временные рамки выполнения той или иной операции.
Внедрение стандартов.
Сопротивление внедрения стандартам – это классический пример сопротивления изменениям, которое может быть обусловлено такими причинами как, например, недоверие руководству, нежелание менять сложившиеся стереотипы производственных и личных отношений, нежелание менять собственные привычки, боязнь продемонстрировать собственную некомпетентность, нежелание брать на себя новые обязанности.
С другой стороны сотрудники, общающиеся каждый день с клиентами, очень чутко реагирует, когда внедренные «сверху» стандарты не способствуют качественному обслуживанию клиентов. Поэтому при внедрении стандартов необходимо следить, действительно ли стандарты повышают удовлетворенность клиентов.
Можно выделить следующие способы преодоления сопротивления и внедрения стандартов.
Информирование. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает сотрудникам осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя, например, проведение семинара менеджером для менеджеров низших уровней.
Вовлечение. Если сотрудники вовлекаются в разработку стандартов в самом начале этого процесса, то зачастую можно избежать сопротивления внедрению стандартов с их стороны. В процессе разработки стандартов мнение сотрудников выслушивается, а их советы учитываются. Очень сложно сопротивляться внедрению того, к чему ты сам приложил руку!
Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам. Так как в основе сопротивления стандартам может лежать страх и беспокойство, что сотрудник не сможет эти стандарты выполнить, то необходимо поддержать сотрудников и показать, что это выполнимо.
Переговоры и соглашения. Еще один путь преодоления сопротивления заключается в предоставлении различных позитивных стимулов активным сторонникам внедрения стандартов, в частности вознаграждения менеджеру, который наиболее активно участвовал в разработке стандартов.
Принуждение. Принуждение заключается в использовании негативных методов воздействия к тем, кто противится внедрению стандартов или не выполняет их. Несмотря на то, что принуждение несет в себе элемент риска, так как люди всегда сопротивляются изменениям, навязанным извне, часто именно принуждение является наиболее быстрым и эффективным методом внедрения необходимых стандартов.
Например, во многих компаниях используются денежные штрафы за следующие фразы:
«чем могу помочь» при обращении к клиенту в торговом зале;
«вас беспокоит …» при обращении к клиенту по телефону.
Для успешного применения указанных методов необходимо реалистично оценивать ситуацию в компании и умело сочетать обозначенные выше подходы с учетом их достоинств и недостатков.
В одной компании в процессе внедрения стандартов применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было освоиться с необходимостью применения и использования данных стандартов. Поэтому в течение первого месяца проводилась только информирование сотрудников о предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение второго месяца стандарты рекомендовались к применению, причем от заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать стандарт (вовлечение). И наконец в течение третьего месяца стандарты были обязательны к применению. Если стандарт не выполнялся, то менеджер, не выполнивший стандарт, наказывался (принуждение).
Оптимальный способ внедрения стандартов продажи – тренинг продаж. Только на тренинге можно будет как оценить выполнимость самих стандартов, так и научить продавцов выполнять стандарты.
И, наконец, в заключении укажем основные причины, по которым стандарты продаж могут не работать.
Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота.
Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности.
И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.