Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, цели и задачи маркетингового консультирования, иерархическая связь его проектов, этапы разработки стратегий. Изучение опыта успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний города Тольятти.
контрольная работа , добавлен 23.11.2010
Определение места и значения системы сбыта в деятельности предприятия, структура отдела продаж в "ИП Коренюгин". Изучение обязанностей и прав начальника и сотрудников отдела сбыта. Функции управления и способы стимулирования службы продаж в организации.
отчет по практике , добавлен 23.12.2010
Процесс личной продажи. Организация личных продаж. Простая структура отдела продаж. Территориальная, товарная и рыночная специализация. Специализация по типам клиентов. Анализ организации личных продаж на примере торгового предприятия "Орифлэйм".
курсовая работа , добавлен 24.06.2010
Значение планирования в мерчандайзинге. Основные задачи планирования, черты успешного мерчандайзера. Анализ структуры и тенденций изменения продаж. Расчет необходимой площади отдела продаж, структуры и динамики основных фондов промышленного предприятия.
курсовая работа , добавлен 19.04.2010
Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Организационная структура отдела маркетинга. Интегрированный и неинтегрированный маркетинг. Организация отдела маркетинга на предприятии ОАО "Донецкая Мануфактура М". Методы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 10.05.2012
Специфика продаж как инструмента системы реализации товаров и услуг. Цели и задачи продавца, основные типы покупателей. Этапы процесса продаж: подготовительный, установление контакта с покупателем и завершающий. Специфика продаж в сфере сервиса.
дипломная работа , добавлен 02.12.2014
Структура и функции PR-отдела. Основные задачи пресс-службы. Характер взаимоотношений пресс-службы PR-отдела и СМИ. Экспериментальное исследование по выявлению необходимости создания PR-отдела в Калужском Доме музыки, рекомендаций по его созданию.
курсовая работа , добавлен 05.02.2009
Обоснование проектных решений. Реализация требований поддержки надежности системы и защиты данных. Разработка автоматизированной информационной системы предприятия для автоматизации отдела оптовых продаж, расчет экономической эффективности от внедрения.
курсовая работа , добавлен 20.05.2015
21 Июн
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про организацию работы отдела продаж компании.
Сегодня вы узнаете:
- Какие функции выполняет отдел продаж;
- Как организовать работу отдела продаж;
- Как повысить эффективность работы отдела продаж.
Задачи отдела продаж
Рано или поздно любой успешный бизнес достигает такого состояния, при котором для реализации продукции становится недостаточным пары менеджеров по продажам. Именно в этот момент перед встает вопрос об организации отдела продаж.
Отдел продаж – совокупность специалистов, выполняющих функции по привлечению и обслуживанию клиентов, реализации товара.
Задачами отдела продаж являются:
- Увеличение количества потребителей компании . Эта задача возложена на менеджеров по работе с клиентами и специалистов по маркетинговым коммуникациям. Первые обязаны работать с и конвертировать посетителей в покупателей. Вторые – привлекать потенциальных покупателей в магазин;
- Увеличение среднего чека . Продавец должен сделать так, чтобы клиент купил на большую сумму, нежели покупал раньше. Достигается цель двумя путями: увеличением цен (но это чревато сокращением числа покупок) или внедрением техники кросс-продаж. Кросс-продажи – реализация дополнительного товара в совокупности с основным одному и тому же потребителю. Хорошим примером кросс-продаж является реализация предкассового товара. Его стоимость незначительна для клиента, но в совокупности дает хороший дополнительный доход компании;
- Ведение клиентских баз, лидогенерация . Это очень важная задача отдела продаж. Благодаря учету клиентов и покупок вы сможете настроить инструменты маркетинговых коммуникаций, упростить процесс проведения , персонализировать взаимоотношения с клиентами, .
- Деятельность по продвижению продукции . Спорная функция, так как чаще всего она возложена на отдел . Однако, если маркетологи не будут учитывать мнения продажников при формировании политики продвижения компании, то эффективность рекламной кампании будет под вопросом. Именно поэтому отдел продаж и отдел маркетинга часто ставят в подчинение друг другу. Об этом мы сейчас и поговорим.
Структура отдела продаж
Существует несколько вариантов построения отдела продаж.
Выбор той или иной структуры зависит от следующих факторов:
- Основные задачи отдела;
- Количество сотрудников в отделе;
- Область деятельности предприятия;
- Характер и сложность выпускаемых продуктов;
- Степень дифференциации деятельности;
- Территориальное расположение точек сбыта.
Функционально-линейная структура отдела продаж
В том случае, если ассортимент вашей компании состоит из небольшого количества продуктовых наименований, вы реализуете товар только в одном регионе и не планируете расширяться, то функционально-линейная структура отдела продаж для вас.
Как видно из названия, подчинение сотрудников при линейно-функциональной структуре организовано по линейному типу. Это значит, что каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, что позволяет свести количество конфликтов в коллективе к нулю.
На первом уровне функционально-линейной структуры находится начальник отдела продаж.
Функциями руководителя отдела продаж являются:
- Постановка стратегических целей отдела;
- Контроль над выполнением целей и задач отдела;
- Обучение сотрудников отдела;
- Сбор и подготовка информации о продажах для других отделов;
- Постановка задач,
- Поддержание дисциплины в отделе;
- Оптимизация процесса продаж;
- Ведение документации;
- Обеспечение техникой;
- Налаживание коммуникаций внутри отдела и с другими подразделениями компании.
Второй уровень в иерархии подчинения представляют руководители функциональных подразделений отдела продаж. Какие именно это будут функции, зависит от специфики деятельности компании.
Чаще всего выделяют управляющего по работе с клиентами, управляющего по маркетинговым коммуникациям и менеджера по документообороту.
Также на втором уровне могут быть расположены сотрудники, выполняющие маркетинговые функции. В этом случае, вы помещаете маркетинг в подчинение отделу продаж, соответственно, отдела маркетинга на вашем предприятии не будет.
Возможно деление по функциям продаж. Например, выделение руководителей по и , прямым и личным.
Третий уровень представлен сотрудниками, которые находятся в подчинении у функциональных руководителей. Каждый работник имеет свой круг обязанностей, соответствующий основной функции.
Матричная структура отдела продаж по географическому признаку
В том случае, если вы реализуете товар сразу в нескольких регионах, которые находятся на значительном расстоянии друг от друга, вам подойдет региональная матричная структура.
Характеризуется она двойным (перекрестным) подчинением сотрудников: один и тот же работник подчиняется функциональному и региональному начальнику.
Двойное подчинение чревато возникновением конфликтов в отделе, но при этом позволяет разгрузить ведущих менеджеров.
Решение об организации работы по региональному типу зависит от объема продаж на географическом рынке и специфики региона.
В том случае, если спрос в регионе мал, целесообразно передать его в управление менеджеру по соседнему региону (то есть объединить географические рынки).
Однако, если географический рынок имеет существенные отличительные черты (например, спрос наблюдается только на определенные категории продуктов, потребители не реагируют на стандартные инструменты продвижения), то задуматься о назначении ответственного по региону все-таки стоит.
Организация отдела сбыта по товарным категориям
Эта организационная структура также относится к матричным. Только в этот раз сотрудники подчинены функциональным руководителям и управляющим товарной категорией (продуктом).
Вам подходит данный тип организационной структуры, если:
- Вы реализуете сложный, высокотехнологичный или инновационный товар;
- Вы продаете товар мелкими оптовыми партиями или в розницу;
- У вас неширокий, но глубокий ассортимент;
- Ваш товар требует послепродажного обслуживания (установка, настройка, ремонт).
Целью организации деятельности по продуктам является выделение товарных категорий, которые требуют различного подхода к процессу продажи.
Пример. Ваш продуктовый портфель включает смартфоны и аксессуары для них. Смартфоны, как высокотехнологичный товар, целесообразно предлагать через личные каналы продаж, а для реализации аксессуаров подойдет и . Это позволит потребителям сэкономить время. В этом случае можно выделить менеджера по продажам телефонов в физических магазинах и менеджера по продажам через онлайн-канал.
Если продукты, которые вы реализуете, не являются смежными или дополняющими друг друга, то организация отдела продаж по товарным категориям – наиболее эффективный вариант.
Организация отдела сбыта по типам клиентов
Также характеризуется двойным подчинением: функциональному начальнику и руководителю по сегментам потребителей.
Классификация клиентов может происходить по различным признакам. Чаще всего выделяют корпоративных и частных потребителей, «холодных» и «горячих», постоянных и возможных.
Данный тип структуры подойдет вам, если:
- Каждый тип клиентов при покупке основывается на своих специфических факторах;
- Вы выделили не более трех-пяти ;
- Потребительское поведение каждого сегмента сильно отличается.
Этапы организации работы отдела продаж
Процесс планирования и организации отдела сбыта включает в себя следующие этапы:
- Определение требуемой квалификации персонала . Проведите анализ всех тех работ, которые должен будет выполнять каждый сотрудник отдела. Например, менеджер по активным продажам должен информировать потребителей об , конвертировать посетителей в покупателей, следить за порядком в торговом зале. Таким образом, нам нужен ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, активный сотрудник с грамотной речью. А вот если бы мы искали сотрудника для пассивных продаж, то список требований можно было бы сократить до двух позиций: ответственный и грамотный.
- Разработка должностных инструкций . Должностная инструкция включает в себя наименование должности, обязанности и права сотрудника, его задачи и функции, описание предоставляемых для работы ресурсов, объем власти и полномочий;
- Распределение должностных обязанностей между сотрудниками . Подразумевает разделение функций между сотрудниками отдела. Например, один продавец работает с покупателями в зале, а другой пробивает товар на кассе;
- Формирование рабочего графика . На этом этапе вы должны определить продолжительность рабочего дня, распределить время обеда и выходные дни между сотрудниками;
- Постановка целей и задач . Цель, как правило, ставят для всего отдела в целом либо для каждого канала сбыта индивидуально. Задачи распределяются между сотрудниками. Например, продавец “А” в этом месяце должен реализовать товар на сумму в 100 000 рублей;
- Разработка системы контроля деятельности отдела . Обозначьте показатели, по которым вы будете определять эффективность работы отдела. Это может быть объем продаж, количество новых покупателей. Системный подход к контролю продаж позволит повысить эффективность всего отдела;
- Определение стандартов . Стандарты деятельности – качественные и количественные показатели работы сотрудника, которые жестко регламентируют тот объем работы, который он должен выполнить за определенный срок;
- Разработка системы повышения квалификации сотрудников . Если вы хотите, чтобы стабильно приносил вам прибыль, вы обязаны периодически .
Улучшение работы отдела продаж
Низкая эффективность работы отдела продаж, невыполнение целей и задач говорит о необходимости принятия мер по улучшению организации работы менеджеров. Эти меры могут быть направлены как на отдел сбыта в целом, так и на каждого менеджера индивидуально.
Меры по повышению эффективности работы отдела сбыта:
- . Этот инструмент автоматизирует процесс составления клиентской базы, позволит контролировать процесс продажи, а также обеспечит вас информацией об эффективности работы отдела и каждого сотрудника. В том случае, если вы реализуете товар с помощью телемаркетинга, мы рекомендуем интегрировать СРМ-систему с телефонией, что позволит контролировать количество контактов, длину разговоров и их результативность. Кстати, мы советуем вам иногда прослушивать разговоры ваших менеджеров, это позволит выявить проблемные участки. Обязательно поработайте над ними.
- Напишите скрипт продаж . – примерный сценарий разговора менеджера с клиентом. Он позволяет из раза в раз повторять действия менеджера, которые привели к сделке.
- Станьте (или наймите его) и посетите одну из ваших торговых точек . Вы сразу увидите «слабые» места процесса продаж.
- Анализируйте . У вас снизились продажи, несмотря на усилия по ? Не торопитесь обвинять во всем менеджера по продвижению продукции. Вероятно, продавцы проигнорировали акцию и не проинформировали посетителей, да и вообще не проявляли активность из-за отсутствия мотивации, за которую у вас отвечает начальник отдела продаж.
Меры по повышению эффективности каждого менеджера:
- Обучайте . Работников, а тем более менеджеров по работе с клиентами необходимо постоянно обучать. Можно это делать своими силами в виде игр и «планерок». Например, соберите менеджеров и разыграйте сценку, иллюстрирующую процесс продажи товара «трудному» клиенту. Пусть каждый предложит свое решение, а вы подмечайте наиболее эффективные из них.
- Настройте систему внутрифирменного маркетинга . Запомните правило: «Как компания относится к своим сотрудникам, так и сотрудники относятся к своим клиентам». Если вы не мотивируете персонал, не создаете нормальные условия труда, не уважаете ваших сотрудников, то они никогда не будут работать хорошо.
- Устраивайте ежемесячные конкурсы и другие мотивирующие мероприятия . Например, сотрудник, реализовавший наибольший объем товара, получает дополнительный выходной в следующем месяце.
- Заставляйте продавцов работать с воронкой продаж . Объясните менеджерам, что они должны превращать прохожих в посетителей, а посетителей в покупателей. Расскажите о технологиях работы с потенциальным потребителем на каждом этапе процесса продажи.
Менеджеры по продажам недостаточно эффективны? Может, они просто играют несвойственную им роль? Универсальных специалистов нет, поэтому руководитель должен найти каждому сотруднику подходящее место в команде.
Леонид Зондберг,
коммерческий директор, DPD, Москва
В этой статье вы прочитаете:
- Как сформировать структуру отдела продаж
- Нужна ли стажировка звездным менеджерам
- Как создать эффективную команду
- 2 типа ключевых сотрудников в структуре отдела продаж
Структура отдела продаж должна быть гибкой. Она может меняться в зависимости от задач. Иногда важнее удержать существующие позиции на рынке, иногда - развивать бизнес. В первом случае цель продавцов - сохранять имеющихся клиентов, во втором - привлекать новых. В зависимости от этого будет меняться и распределение ролей в команде продаж.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Менеджеры в структуре отдела продаж
Я считаю правильным делить отдел продаж на группы. В нашей компании такие группы состоят из трех-четырех менеджеров (мы их называем тройками или четверками). Каждый из менеджеров получает в группе свою роль - хантера, кипера или эксперта (см. таблицу ). Распределяет роли и возглавляет группу супервайзер, который подчиняется непосредственно руководителю отдела продаж. У нас пять-шесть таких групп. Их количество, так же как задачи и состав, может варьироваться в зависимости от стратегической цели компании. Это очень важно для создания эффективной команды.
Группы, которые должны привлекать новых клиентов, состоят из одних хантеров или их большинство. А в группах, которые занимаются удержанием существующих клиентов, хантеров может вообще не быть. То есть если 90% плана выполняется за счет имеющихся клиентов и всего 10% - за счет новых, то, безусловно, группа на 90% будет состоять из киперов. А если, к примеру, даже 30% плана достигается путем новых продаж, то в группе будет как минимум два хантера.
Отдел продаж, состоящий из набора микрокоманд, более гибок: проще переориентировать группы, меняя их состав и соотношение, чем перенацеливать всех сотрудников сразу. Если мы расширяем бизнес, то будет больше групп, в составе которых минимум два хантера. В случае закрепления позиций преобладать будут команды с киперами и экспертами.
Таблица. Состав потенциально эффективной команды отдела продаж в компании, оказывающей b2b-услуги
Активно привлекать новых клиентов, работать «в поле», в идеале почти никогда не находиться в офисе. Хантер - наиболее сложная и важная роль в компании, движущая сила продаж. На эту роль мы стараемся отбирать имеющих подобный опыт, но нередко останавливаемся и на соискателях без опыта активных продаж, если в ходе собеседования наблюдаем сильную внутреннюю мотивацию к подобной работе. |
|
---|---|
Работать с существующими клиентами, вести сделки, готовить документы. |
|
Консультировать клиентов по сложным вопросам, готовить презентации, коммерческие предложения. |
|
Супервайзер |
Руководить группой, отвечать за план продаж, распределять роли. |
Виноваты звезды: место лидера в структуре отдела продаж
Многие руководители считают, что лучше взять управляемых людей и построить машину продаж из заменимых винтиков. Я не разделяю эту позицию. Не бойтесь принимать сотрудника-звезду, пусть уровень его квалификации даже выше, чем у вас. Нет ничего страшного даже в том, что он с большой вероятностью станет неформальным лидером. Важнее определить правильное соотношение: сколько должно быть звезд на определенное количество менеджеров по продажам. Я думаю, не больше 10–20% на отдел продаж. К примеру, если у вас двадцать человек, то достаточно двух звезд, если пять, то больше одной не нужно.
Как нельзя распределять обязанности
Сергей Сташков , руководитель отдела продаж, «Финанс консалтинг», Москва
Я был специалистом отдела продаж в строительной фирме, занимался продажей стройматериалов. Отдел продаж состоял из четырех сотрудников, у каждого из которых была своя история.
Первый, придя в компанию, сразу же взялся за работу. Он, не переставая, звонил все в новые компании в поисках крупных заказчиков, очаровывал секретарш и выходил на нужных людей. Результаты не заставили себя долго ждать: практически через пару недель у него уже было несколько солидных клиентов, и их список постоянно пополнялся. Но он начал переводить часть контрагентов к конкурентам, которые платили более высокие проценты, а затем и вовсе тайно открыл свою фирму и стал проводить новых клиентов через нее как посредник. Потом, конечно, этого сотрудника уволили.
Два других менеджера после пары месяцев упорной работы на холодных звонках нашли несколько крупных заказчиков и благополучно сели на проценты, не обременяя себя больше исходящими звонками.
Четвертый сотрудник после месяца упорных звонков и постоянных отказов перестал верить в свои силы, имел самый низкий уровень продаж.
Если бы я сегодня оказался в подобной ситуации, то сделал бы следующее: один менеджер совершал бы холодные звонки, другой работал бы только с теплыми клиентами, третий контролировал бы отгрузки, а четвертого я взял бы на должность менеджера по закупкам.
Стажировка менеджера в команде
Каждый новый сотрудник в структуре отдела продаж должен пройти стажировку. И я лично, как руководитель, участвую в их проведении. Новичок должен не просто понять все процессы, а поучаствовать в них, увидеть своими глазами, как что происходит, побывать на месте коллег. Тогда взаимодействие будет действительно эффективным, и многие вопросы снимутся сами собой, ведь проблемы возникают от непонимания.
У нас нового сотрудника, прежде всего, знакомят с целями, миссией, структурой компании, он узнает, как его будут оценивать. Затем посещает все подразделения компании, знакомится с ними. А после этого участвует в полном цикле процесса продаж. В том числе ездит с курьером, смотрит, как у клиентов принимается отправка, какие документы заполняются, как контактирует курьер с отправителем, как долго он там находится, что говорит клиент, какие нарекания возникают. В результате складывается комплексное представление о работе.
И когда новичок ведет переговоры с заказчиком, он уже представляет, как будет происходить послепродажное обслуживание, что клиенту обещать можно, а что нельзя.
Стажировка менеджеров в нашей компании обязательна для сотрудников отдела продаж, в том числе и для звезд. Они здесь оказываются особенно полезны, потому что создают обратную связь: говорят, что не так, предлагают, как это можно исправить, чтобы не нарушать действующие процессы.
Сердце и мозг продаж
Александр Потапов , генеральный директор, «Адоб системс», Москва
Структура отдела продаж непосредственно зависит от процесса продаж и специфики продукта. Мы не продаем ничего напрямую, товар идет исключительно через партнеров. Соответственно, основная задача отдела продаж - повышать мотивацию партнеров. Поэтому в нем два типа ключевых сотрудников.
Первый тип - бойцы невидимого фронта. Они обеспечивают сам процесс продажи: помогают в размещении заказов, знают все о лицензировании, логистике доставки, состоянии складов партнеров. Их называют индорами и чаще относятся к ним как к ассистентам, делая основную ставку на охотников за новыми клиентами. Мы же считаем этих сотрудников сердцем компании. Без них никакие самые креативные подходы в продажах не будут работать. Ведь если возникает аритмия, плохо становится всему организму.
Второй тип - управляющие каналом продаж. Если продолжить аналогию с человеческим телом - мозг отдела продаж. Эти сотрудники изобретают оригинальные способы мотивации партнеров, умеют найти к ним правильный подход, передать нужную информацию и отследить, как она воспринята партнером и транслируется клиентам.
Остальные специалисты, отвечающие за категории продуктов, определенные регионы и так далее, очень нужны для комфортного существования и высокого качества рабочего процесса, но часто заменяемы в большей степени, чем исполнители предыдущих двух ролей, которых надо беречь как зеницу ока.
Информация о компании
Леонид Зондберг окончил геологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова и Высшую школу экономики по специальности «Логистика». Карьеру начал с должности менеджера по продажам. В DPD с 2000 года, в 2007 году стал коммерческим директором российского подразделения сети.
«Армадилло» - российское подразделение DPD, предоставляет полный комплекс транспортно-логистических услуг, осуществляет экспресс-доставку посылок и грузов во всех субъектах РФ через собственную сеть из 57 терминалов.
«Адоб системс» - российское представительство ведущего производителя программного обеспечения Adobe Systems. Наиболее популярные продукты компании - Adobe Reader и Flash установлены более чем на 2 млрд компьютеров и мобильных устройств по всему миру. Численность персонала российского офиса - 20 человек. Официальный сайт - www.adobe.ru
«Финанс консалтинг» основан в 2007 году. Основная деятельность - тренинги, семинары и консультирование по вопросам увеличения продаж, личной эффективности руководителя и построения бизнеса. Количество сотрудников - шесть. Официальный сайт - www.ultrasales.ru
В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.
Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании
Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов.
Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться.
Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом...
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным».
Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор.
Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Обычно на начальном этапе развития любого предприятия реализацией товаров занимается сам владелец бизнеса.
Именно он больше всего заинтересован в развитии организации, поэтому все функции, связанные с привлечением клиентов, он берёт на себя. Если хозяин коммерческого предприятия не сумел привлечь своих первых клиентов и сформировать первоначальную базу, то компания обречена на провал.
Если же заказчики появились и их количество увеличивается, то и работы становится гораздо больше. Как следствие, возникает огромное количество административных вопросов, которые требуют немедленного и регулярного решения.
Этот объём задач руководитель уже не в состоянии быстро решить, поэтому возникает необходимость в увеличении штата. Нужно принимать на работу сотрудников, которые будут принимать, обрабатывать и выполнять заказы, и менеджеров, в обязанности которых войдёт привлечение новых клиентов. Теперь перед компанией появляется новая цель – создание эффективной структуры отдела продаж.
Важным этапом в развитии компании становится организации отдела продаж. Основной и самой главной ошибкой большого количества начинающих предпринимателей является то, что они оставляют в перечне своих обязанностей и .
Cо временем возникает такая ситуация, что привлечённые в начале работы клиенты позволяют фирме работать, получая при этом незначительные доходы. А у владельца предприятия не хватает времени для привлечения новых клиентов. При этом уже существующим клиентам внимание перестаёт уделяться. Постепенно их лояльное отношение снижается и это приводит к прекращению сотрудничества.
Как правило, в их роли выступают местные организации, которые ведут активную экспансию, либо региональные представительства крупных компаний.
В подобных компаниях обязательно найдётся человек, проявляющий инициативу в . Его заработная плата имеет прямую зависимость от количества новых заказов и привлечённых клиентов.
Такие менеджеры применяют схему, которая проверена на практике и действительно хорошо работает. Для начала он находит некую компанию, которая не заинтересована в общении и личных встречах со своими клиентами. Это наилучшая мишень для атаки энергичного конкурента.
Регулярные обращения к заказчикам этой компании с предложениями о сотрудничестве на более выгодных условиях и задача решена. До 50% ваших клиентов уходят к нему, в результате – его план выполнен и бонусы получены.
Что в это время происходит с вашей компанией? При потере половины клиентов неизбежны огромные потери оборота и как результат – убытки. Вернуть потерянных клиентов уже невозможно, тем более что на рынке уже активно работают конкуренты.
Существует один-единственный выход. Нужно своевременно назначая менеджеров по привлечению и работе с клиентами. А в обязанности владельца должен входить только регулярный контроль данного подразделения. Такие меры применяют дальновидные директора, заинтересованные в развитии своего бизнеса.
Структура и организация
Процесс эффективной организации отдела продаж достаточно сложный и требует выполнения определённых законов и правил. Исходя из практических наблюдений, можно сказать, что самое маленькое количество сотрудников отдела продаж должно составлять пять рядовых единиц и один руководитель, который является главным менеджером.
Дело в том, что не каждое общение с клиентом означает заключение сделки. По статистике на 25 контактов менеджеров отдела приходится только одна удачная сделка. Именно по этой причине нужно брать среднестатистическое количество сотрудников, а лучше было бы даже на несколько человек больше, потому что не у всех получается работать и часть сотрудников может уйти.
Типичная структура отдела продаж имеет следующий вид: начиная с нижней ступени это пять рядовых менеджеров – начальник отдела – коммерческий директор фирмы – исполнительный директор – генеральный руководитель.
Тот факт, что у подразделения есть два руководителя (начальник отдела и коммерческий директор) позволяет обеспечить эффективное планирование работы, контроля и выполнения других административных функций.
Кроме этого, в таких схемах достаточно хорошо реализуется потенциал взаимозаменяемости в случае отсутствия одного из начальников.
Можно ещё усовершенствовать данную схему и добавить ещё одного сотрудника – администратора. Чаще всего на эту должность принимают женщину молодую или средних лет, которая склонна к ведению рутинной работы с документацией. По большому счёту, это секретарь с более широким кругом обязанностей, которые заключаются в подготовке и оформлению всей необходимой документации для менеджеров. Это могут быть договора, счета, различные коммерческие предложения, акты выполненных работ, регулярное внесение изменений в базу клиентов и многое другое.
Администратор является достаточно ценным сотрудником.
- Во-первых, у менеджеров появляется больше времени для их непосредственной работы – поиска клиентов.
- Во-вторых, компания забывает о проблемах с неверно заполненными или не грамотными документами, утерянных или испорченных базах данных.
Найти хорошего администратора гораздо легче, чем менеджера по продажам. Заработная плата таких сотрудников меньше, чем у коммерческого директора. Появляется ещё один момент экономии: время, освобождённое от работы по оформлению документации у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально . Выходит, что затраты на содержание администратора полностью окупаются заключением дополнительных контрактов.
Администратор может быть полезен даже при самом маленьком штате отдела продаж, который состоит из двух или трёх менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие такого сотрудника в крупных компаниях, где может работать до десяти менеджеров и больше, а также есть два-три руководителя отдела.
Типичная структура отдела продаж, который дополнен администратором, будет выглядеть почти так же, как и приведённая выше, но с маленьким отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.